(20201102)這篇文章講到特斯拉這家公司為什麼成長那麼快，覺得很有道理！企業文化中，如果各部門只為了自己部門的利益，而不是為了公司整體去思考，那各部門就會各自為政，不會團結在一起！特斯拉能夠成功就是因為上下團結一心，老闆甚至允許可以隨時越級報告及互相溝通，因為這樣能快速解決所有工作問題。第二篇文章中提到索尼(sony)公司為什麼會失敗輸給蘋果公司，就是因為穀倉(各部門)內部不願合作，反而互相競爭、自己打自己，因此最終失敗，而蘋果的文化則是大家深入合作、協力開發，因此擊敗索尼。
詳情請看本篇：
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引用自https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55110
為什麼特斯拉成長那麼快？CEO馬斯克給員工的一封信，道盡了一切
2017/09/30編譯‧整理林庭安
多數公司或主管都會自稱「重視員工意見與想法」，但實際上，有許多主管時常固執己見，或是表面上認同員工，但等到結果不如預期時，又反過來怪罪員工。
然而，被稱為「鋼鐵人」的伊隆．馬斯克（Elon Musk）認為這樣的溝通方式費時又無效，《Inc.》雜誌近日公布一封馬斯克寫給特斯拉（Tesla）全體員工的信，裡面開宗明義地點出他認為的溝通是什麼，全信摘錄如下：
關於「資訊如何在公司裡傳遞」的議題，市面上有兩種不同的認知。最為人所知的方式是「命令式」，這意味著你得到的資訊都是從上層那邊來的。然而， 由上而下傳遞訊息的方式有個缺點，它無法快速解決問題，必須透過反覆溝通，才能碰觸到核心問題。
比方說，當問題發生時，A員工必須跟小主管報告狀況，再透過小主管向大主管報告；然而，大主管發現這件事情其實與B部門的業務相關，把情況轉告B部門的小主管，B部門的小主管再告訴員工……。繞了一大圈，這才開始解決問題。
聽起來很蠢吧？但我沒開玩笑，這樣的事不斷出現在其他公司，不用助長它，它就會自然而然地出現。
在特斯拉的各位，可以、也應該把自己認為能最快速解決問題的方法，透過email或當面跟任何人報告，因為這關乎到整間公司的利益 。 你可以毫無顧忌地「越級報告」，你也可以跟別部門的副總經理談話，甚至跟我談話，你可以跟任何人談話而不用得到允許。
不過， 我所謂的「談話」不是隨機、閒聊式的，而是確保我們在工作上能執行地正確且快速。 我們顯然不能與大型汽車產業比市占，但我們必須靠智慧和敏捷來勝過他們。
最後一點，經理人必須要不斷確認自己是否讓部門成為一個「穀倉」，把別的部門視為「他們」，而非將整間公司視為「我們」。不得不說，這是一個會自然發生的現象，必須要有意識地與之對抗，才有可能克服。
記住， 我們全部都站在同一艘船上，永遠都要為公司整體思考，而不是為你的部門。
伊隆
這樣講求效率、為整體利益思考的溝通方式，或許是讓特斯拉快速成長的原因，也不難理解為什麼馬斯克可以一人身兼多職，同時營運私人太空發射公司SpaceX、太陽能發電系統供應商太陽城（SolarCity）、電動車特斯拉（Tesla）等具一定規模的公司。
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引用自https://www.managertoday.com.tw/books/view/52090
隨身聽明明是 SONY 發明的，為什麼 Apple iPod 能成功逆襲？
2016/02/18作者吉蓮．邰蒂
索尼（Sony）在 1999 年同時發表了兩項數位隨身聽產品。這個巨大帝國的不同部門，自行設計出「不同」的數位播音裝置，背後使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。各個部門（編按：作者將此稱為穀倉）不僅無法協力開發單一產品，甚至無法妥善交換意見，統合出一套策略。
根據一般生意策略，這種產品展示方法非常古怪。消費電子公司發表新品時，往往以簡單為原則，避免讓消費者（甚至自己的銷售人員）感到混淆。在同個品項裡，他們通常只會發表一項產品，當年索尼發表隨身聽這項經典產品時，正是如此。但是現在索尼卻一次發表兩項產品，還各自採用不同的專利技術。
不久後，索尼甚至推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。三種產品彼此競爭，索尼似乎在自己打自己。
結果慘不忍睹。短短幾年，索尼把數位音樂市場拱手讓人，任由蘋果公司靠iPod 席捲消費者。更驚人的是，索尼內部幾乎沒人發現事態不妙，起身改變過度分工的弊病。公司落入部落主義，員工卻因太習慣這種模式，根本沒發覺不對勁。
21世紀必懂趨勢提問：你的公司內，有各自為政的「穀倉」嗎？
人類向來認為自己對世界的分類方式理所當然。布赫迪厄所研究的卡拜爾人讓男女分別住在房屋的不同地方，自認這樣非常正常；紐約市府員工認為消防部該跟其他部門有別，不同的數據資料應存放於不同資料庫。同理，多數索尼員工認為電腦部門歸電腦部，音樂部門歸音樂部。
不過，有些主管或員工確實發現這種專業分工的缺點，例如：負責北美業務的英籍主管霍華．斯金格就憂心忡忡。在索尼發表「互相競爭」的數位隨身聽裝置後，斯金格花數年各自為政的「穀倉」，有時卻處理到哭笑不得。斯金格後來回顧說：「索尼犯了什麼錯？一大禍首正是穀倉。」
然而，在1999年那個一頭熱的興奮日子，索尼為新產品興奮激動，並未質疑公司的企業文化，讓成功衝昏了頭，沒發現舞臺上那些互相競爭的產品，恰好象徵著公司未來的困境。
深入合作、協力開發，讓蘋果打造iPod，打敗Sony
相較之下，蘋果（Apple）的企業文化截然不同。差不多就在索尼各團隊研發數位隨身聽之際，賈伯斯跟一組技術人員著手開發自己的數位音樂播放器，沒有把技術人員分成不同部門。
賈伯斯以專斷作風領導公司，反對內部穀倉，擔心主管會因為穀倉而保護既有點子，死守過往勝利，不願朝未來大步邁進。他認為蘋果該專攻少數產品，如果現有產品過時就一把拋開，好好抓住新點子。
《賈伯斯傳》（Steve Jobs）的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫道：「賈伯斯不想把公司拆成一個個半自主的部門。他密切控制所有團隊，促使全公司保持團結與彈性，共同計算損益得失。」後來賈伯斯的接班人提姆．庫克（Tim Cook）也說：「我們沒有自負盈虧的『部門』，而是全公司一併計算盈虧。」因此當談到數位音樂的未來，蘋果公司的技術人員是一起集思廣益，共同想出一系列橫跨不同產品類別的點子。
這種開放不拘的集思廣益換來豐碩成果。起初他們想開發一款跟隨身聽大同小異的產品，只差在能連上網路，也就是一種「單步驟」數位音樂播放器，使用者從網路下載音樂，然後隨時隨地都能播放。可是他們旋即發現這種單步驟設計有個重大缺點：依照現有技術，儲存與編輯音樂很耗運算能力，任何單階產品能儲存的歌曲有限。如果他們用專利壓縮技術儲存歌曲，則跟多數音樂資料庫無法相容。
他們腦力激盪，最後決定採取創新的雙步驟做法。第一步是消費者用麥金塔或別種電腦從網路下載音樂，編輯進播放清單；第二步是把音樂轉到行動播放裝置，再隨心所欲播放。
這種雙步驟做法的優點在於播音裝置不必編輯或下載音樂，也就不會耗用多少運算能力，整個裝置能盡量維持小巧輕便。此外，還有一個附帶好處，那就是鼓勵消費者使用蘋果推出的麥金塔電腦。艾薩克森說：「（賈伯斯）用的字眼是『深入合作』與『協力開發』。開發過程沒有切成一段、一段，從技術、設計、生產、行銷再到銷售，像接力般先後進行，而是所有部門同時通力合作。」
接著蘋果的技術人員進一步模糊產品界線，帶來更多革新。他們知道唱片公司不想讓消費者從網路下載音樂，因為這樣收不到錢，因此賈伯斯與同仁設法對抗侵權行為，讓唱片公司點頭贊同，最後他們想出「iTunes 商店」，供唱片公司以每首0.99美元的便宜價錢賣歌給消費者。
這樣的利潤遠比賣唱片少，但唱片公司至少能抽取些版稅，更有意願與蘋果公司合作。為了提高銷量，蘋果技術人員讓這個平臺廣開大門，消費者用任何裝置都能連進來，不必非得用蘋果的產品。相較之下，索尼的數位音樂系統選擇自成一套。
2001年，蘋果公司推出自己的數位行動音樂播放器iPod。這項產品小巧美觀，能放進上衣口袋，儲存大量歌曲，行銷口號為「把一千首歌放進你的口袋裡」。
iPod 席捲市場，蔚為風潮，幾個月後「iPod」這名字本身成為一個有力品牌，甚至定義整個產品類別，跟當年索尼的隨身聽不相上下。最後索尼承認失敗，黯然退出這塊市場，讓蘋果電腦獨占鰲頭。
穀倉效應：內部不願合作、沉溺過去的成功、員工不想改變……
其實，索尼並不是特例，還有許多其他企業也深受穀倉所累。比方說，微軟就跟索尼同病相憐，各部門難以合作，部分原因在於微軟以前叱吒風雲，員工不認為有改變的必要。
在2014年接任執行長的微軟資深主管薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）說：「這對我們一直是個問題。一旦你太過依賴過往的成功，就容易不願互相合作……但外頭的競爭對手才不管你們內部有什麼問題。」許多國營或半國營單位也受穀倉拖累。
我們都面臨一個微妙挑戰：我們可以受心理與結構穀倉主宰，也可以反過來主宰穀倉，一切操之在己。而主宰穀倉最基本的第一步，是反思原本每天對世界習以為常的分類方式。
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